统一思想，做好处方系统招商精细化管理
——总经理陈犁在公司2010半年度处方系统销售工作会议上的讲话同志们：
处方药销售一直都是我们公司的重点。在公司众多事业部的资源分配中，不可能对公司的所有资源进行平均分配，我们必须有所侧重，突出重点，集中精力在公司的重点部门中进行突破。处方销售是我们公司主要发展的几个重点部门之一，因此，做好处方销售工作是十分重要的。在公司的营销模式没有改变之前，我们一直在做医院的销售工作，而医院的销售一直大于OTC产品的销售。当然，这种情况很大程度上是与国家的情况相吻合的。目前，医院销售的量占了药品市场销售份额的绝大部分，特别是医保改革以后，医院的销售市场更是有逐步强化的趋势。所以，做好处方药招商工作是我们公司目前至关重要，也是公司今后实现快速发展所必须要做好的工作之一。 但是，目前公司的处方招商效果还不太令人满意。原因主要表现在以下几方面：
一、增长指标始终处于低位水平，与公司百分之四五十的增长目标相距甚远。从理论上讲，这个目标是完全有可能实现的，因为一方面，我们处方这一块的基数很小，基数小，增长就应该是高速的，而我们却增长乏力；另外一方面，我们匹配了较好的资源，我们拥有20个处方药品种，其中有全国独家、国家医保等非常好的品种资源，但是我们的实际消化能力却很差，我们的销售队伍没有办法将这些品种做好。
二、药品医院市场占有率低。目前我们拥有的医院基数还不够庞大，我们品牌知名度还不够高，影响力不够大。市场占有率低，直接导致了销售增长缓慢。关于销售增长的途径，目前存在两种观点：一种是占有主要医院，然后把这些重点医院的销量做到最大化；另一种是增加合作医院的数量，把销售面铺广，从而提高市场占有率。我认为，后一种可能是更有效的方法。而目前，我们的医院市场占有率还很低，在这种情况下，要靠为数不多的一些重点医院实现整个公司销售的高速增长，几乎是不可能的。医保改革以后，医药市场发生了很大的变化，以前那种一个产品在某家医院卖疯了的情况已经不复存在了。所以，我们必须要更多地占有开发医院。
三、产品定位不准。我们市场部的人员配备不足，缺乏必要的学术支撑，很多产品我们自己都还没研究透就急匆匆投入市场，导致的直接后果就是产品进入医院也销不动，长期以往，代理商就会对我们的产品失去信心。这种情况必须改变，业务人员必须把产品吃深吃透。
四、管理粗放。目前，无论是销售队伍管理，代理商管理，我们都还很粗放，没有形成一个系统的管理模式，特别是过程管理还很薄弱。
那么，我们该怎么去解决呢？ 第一，改变现状；第二，大力发展销售。怎么改变现状，怎么发展销售？我们现在的做法就是要不断补充壮大我们的销售队伍，包括管理层和销售人员，只有不断地引入这方面更加专业的人才，我们才有改变现状，冲破壁垒的可能。所以，现在我们采取的第一个动作，就是调整管理组架构，对产品进行分线管理，这是我们实现变革的第一步，也是这次会议的主要目标。 我们过去的招商模式，一个部门，一个销售人员要管理很多品种，精力上根本顾不过来，这就使他们找到了做不好市场的借口。我们现在市场的定位是以二甲医院为主，在大医院的带动下，沉下气来做好二甲医院的销售工作。二甲医院是我们的主战场，是我们处方销售最大的一块蛋糕。只有这样主线突出，我们才能够集中精力做好主要品种的销售工作。换句话说，分线管理是我们做好处方招商精细化管理的第一步。只有对产品进行细分、对市场进行细分，才能为产品找到好的市场突破口，从而实现产品销售的专业化。 因此，分线管理是一个门槛，我们必须跨过这个门槛，这个门槛跨不过去精细化管理就无从谈起。在产品销售专业化的大趋势下，我们不能把自己的命运寄托在别人身上，我们必须跟上时代前进的步伐，大力推广销售专业化。只有这样，我们的销售才能够做得更长远。 分线管理，精细化招商，是公司的一次重大的战略调整，是大势所趋，必须坚定不移地执行下去。当然，这次变革可能会冲击到部分员工的利益，我们已经做好充分的研究，将不利影响降到最低。
全体希尔安处方系统销售工作同志们，团结起来，统一思想，把希尔安发展之弦调整到公司的大目标上来，为希尔安销售实现新的腾飞而努力奋斗！（整理 刘建福） |