大处着手提高组织效率

  

    不要在错误的道路上飞奔
    希尔安目前的现状有以下两个总体轮廓：
    第一，去年，公司完成了既定的销售目标，销售有了较大的增长，由于我们是底价供货，生产数量较往年更是有了巨大的增长，但我们的利润却不尽如人意，并呈现这样两个特点：利润大的产品销售规模不大，销售规模大的产品利润又很微薄。这就使我们的利润增长陷入一种两难的境地，使我们的销售出现这样一种奇怪的现象，那就是我们的销售队伍非常庞大，但真正赚回来的利润却并不多。
    原因在哪里？
    一是，我们的品牌还不够强势和强大。由此我们就需要把一些有利润的产品培育成强势品牌。
    二是，我们的团队经营意识还很差。我们肩负的社会责任很多，要为患者负责，要为公司的商业信誉负责，因此我们经常为了一个长远的目标而牺牲眼前的利益。这虽然是好事，但企业的现实经营却往往会出现困难，很多明显不赚钱的生意甚至亏本的生意我们都不得不做，有时想停也停不下来。这就要求我们要处理好长远发展战略与现实经营之间的矛盾，如果我们老是亏本，眼前都生存不下去，也就无法实现我们的长远目标。
    产品的市场竞争力决定了我们是否能在激烈的市场竞争中生存下去，成本竞争力是市场竞争力一个重要因素，而我们的目标成本又是由市场所决定了的。为什么大多数企业都能做出来的成本我们却做不出来？这就需要我们从包装设计、物料采购、物料损耗、生产工艺、物流运输等各个环节进行控制，精打细算。所以，经营的最终法则还是市场法则。经营的法则就是把产品在市场上卖掉，最终赚取利润。因此，我们在采购、生产、销售等企业经营的各个链条都要遵循市场法则和利润法则，脱离了这些法则，一切便成为空谈，神马都成为浮云。
    因此，这就要求我们各个部门，要求我们每个人，特别是非营销部门的人，要有经营的头脑和经营的意识。拼命干的事不一定是好事。没有经营意识，好人往往干坏事。所以，关键的问题是要拼命干能赚钱的事。
    让每一个子公司都成为新的利润增长点

总体轮廓之二，子公司众多，但自主经营、自负盈亏的能力较差。
    原因在哪里？一是我们下属的子公司众多却并未真正实现系统化、规模化和效率化。我们的每个子公司都拥有着很多资源，但却没有充分发挥出其相应的作用，使得子公司的责、权、利都没有得到完整的体现，仍然处在成长阶段，仍然还在为发展而蓄势蓄力。
公司下属的每一个子公司都是公司不可分割的一部分，与公司的命脉息息相关。我们有很多子公司可以而且能够运作得很好，如国光天然药业、国康康宁公司、科润生物等等，他们都有着丰富的资源，但却没有形成新的经济增长点，对公司的利润贡献度并未达到预期的目标。如何运作好这些子公司将是下一步的工作重点。
    要运作好子公司，仅靠决策层的力量是不够的，更多的还要靠我们的体制去解决问题，靠我们团队中的每一个人的努力去解决问题。为此，今年公司将着手改善子公司独立自主性较差的现状。公司决策层将逐步实现减政放权，授予子公司更大的权力，要从改变子公司的组织机构入手，搭建好领导班子，让子公司实现独立经营、自负盈亏，充分协调和利用好子公司现有的资源，实现资源的合理配置和效益的最大化，让每一个子公司都成为公司新的利润增长点。
    为此，今年上半年，公司将逐步形成集团公司的架构。这就是从大处着手，从架构上切实提高组织效率。

   （根据董事长唐德江在2011年春季干部会议上的讲话精神整理而成）